Como comentábamos la semana pasada, la crisis que nos acompaña desde hace ya varios años no está afectando a todos los municipios por igual en nuestro territorio nacional. Algunos presentan tasas de desempleo del 5% y otros del 40%. Algo habrán hecho diferente unos y otros. Y algo habrá tenido que ver la en todo ello. No será solo mérito del sector privado.

Aunque es cierto que la riqueza se genera en el sector privado, no es menos cierto que es la Administración Pública la que debe guiar el proceso de desarrollo y generar el caldo de cultivo necesario para que el sector privado se anime a invertir, a generar economía, riqueza y, en definitiva, a generar empleo. Yo no estoy de acuerdo con las tesis de que al mercado hay que dejarlo funcionar por sí solo, porque él se auto-regula. Eso no es cierto, y la prueba la tenemos en el origen de esta crisis. Ha habido una absoluta ausencia de regulación de los mercados financieros por parte de las diferentes administraciones estadounidenses (desregulación defendían abiertamente), lo que provocó, dejando a que estos mercados se autorregulasen, el estallido de la economía y, a partir de ello, la cascada internacional de ausencia de liquidez y falta de confianza.

En este sentido, bajo mi punto de vista, nuestra debería convertirse en una administración pública participativa, moderna y eficiente, que preste servicios de calidad a la ciudadanía, que atraiga la inversión privada, que establezca un camino adecuado para la generación de riqueza, velando siempre por el cumplimiento de un objetivo básico en la gestión municipal que es “la calidad del gasto”.

Ha llegado el momento de dejar de lamentarnos, últimamente todos nos dedicamos, casi exclusivamente a ello, y empezar a construir. Nuestro castillo de naipes se nos ha caído y debemos empezar a construirlo. Nadie va a hacerlo por nosotros.

Déjenme que les dé mi opinión al respecto. Quiero reflexionar, por una parte, de cómo gestionan la mayoría de administraciones municipales o regionales la calidad del gasto, y nuestro Ayuntamiento de Albacete no es una excepción. Por otra, en el próximo artículo me gustaría opinar acerca de de qué tiene que hacer la administración para liderar el proceso de construcción de confianza, de construcción de las condiciones que pueden ser favorables para crear riqueza en nuestra economía local.

En los momentos actuales, la gestión de la calidad del gasto se resume en austeridad. Pero eso no es calidad del gasto, eso no es eficiencia de los servicios públicos. Tal y como se está planteando actualmente la austeridad es menos gastos y, en definitiva, menos servicios (no servicios gestionados mejor). Tenemos que analizar las decisiones que se toman, establecer análisis técnicos de las consecuencias de esas decisiones. Creo que eso no se está haciendo.

Para garantizar la calidad del gasto se necesitan muchos ingredientes, entre los cuales quiero destacar dos: coordinación en la gestión y necesidad de un sistema de información para la gestión que permita tomar decisiones.

En la inmensa mayoría de municipios hay una falta de coordinación en los equipos de gobierno municipales. Eso representa una debilidad importante puesto que se pierde eficacia y eficiencia en los servicios municipales, lo que, en muchas ocasiones, conlleva el riesgo de que no todos los servicios del Ayuntamiento actúen en la misma dirección y con el mismo objetivo. En múltiples ocasiones esto impide asumir nuevos retos tendentes a satisfacer las demandas y necesidades actuales y futuras de la ciudadanía y que tengan como fin el bienestar de la población. En este sentido, es necesario profesionalizar la gestión que se presta desde el municipio, disponiendo de ejecutivos con capacidad de gestión para actuar rápida y eficazmente, al amparo de las políticas establecidas desde el equipo de gobierno del Ayuntamiento. A partir de la Ley 57/2003, de 16 de diciembre, de medidas para la modernización del gobierno local, se permite potenciar la creación de una/s figura/s de coordinación técnica del Ayuntamiento. Así, se diferencia entre órganos superiores (cargos electos) y órganos directivos (art. 130). Dentro de estos últimos existen los coordinadores generales o directores generales. Debemos apostar por esas figuras, pero indudablemente con un carácter técnico, no político (para eso están nuestros representantes elegidos en las urnas).

La incorporación de figuras técnicas en la gestión de instituciones, tanto públicas como privadas, es requisito indispensable para garantizar el buen funcionamiento de las mismas. En una empresa, además de la presidencia y el consejo de dirección, existe la figura de gerente. En la tenemos Secretario/as de Estado. En la están los directore/as generales, ¿quién realiza las labores de coordinación y establecimiento de parámetros técnicos de gestión en los Ayuntamientos? ¿Si lo hace un concejal, eso es suficiente? ¿Tiene los conocimientos necesarios para poder hacerlo?. Tengo mis serias dudas en muchos casos.

Por otra parte me quiero referir a la necesidad de que los Ayuntamientos, empezando por el nuestro propio (el de Albacete), dispongan de un sistema de cálculo y gestión de costes. Si no tenemos información sobre lo que nos cuesta el desempeño de las actividades que se realizan para la prestación de servicios municipales (que no la tenemos), cómo nos vamos a plantear objetivos de eficiencia y economía (el papel y los discursos lo soportan todo, la realidad es otra cosa). Primero tenemos que tener la información y después nos podremos plantear las metas y objetivos que queramos. Si no disponemos de la información, acertaremos o no, pero por pura casualidad.

Además del sentido común, existen disposiciones que nos obligan a disponer de ese sistema de costes. El Plan general de contabilidad pública, en el apartado 25 de la ‘memoria’ a la ‘Información sobre el coste de las actividades’, que deberá contener: a) Resumen general de costes de la entidad; b) Resumen de costes por actividades que impliquen la obtención de tasas y precios públicos; c) Resumen relacionando los costes e ingresos de actividades con ingresos finalistas. En el apartado 26 se dedica a los indicadores de gestión que deben informar los Ayuntamientos.

Por otra parte, la resolución de la IGAE 28/07/11 regula los criterios para elaborar la información sobre el coste. Además, en la ley de tasas y precios públicos se establece que las tasas tenderán a cubrir el coste del servicio o de la actividad y su importe no podrá exceder del coste real o previsible. El precio público deberá cubrir como mínimo el coste económico de la actividad o servicio que se preste o retribuir la utilidad derivada de los mismos.

En este país, además de hacer leyes, tenemos que acostumbrarnos a cumplirlas. Si no, no sirven para nada. Y los primeros que las tienen que cumplir son las Administraciones Públicas. Debemos exigir, por tanto, una mayor profesionalidad en la gestión pública. En definitiva, esta coordinación más profesional que he indicado permitiría estructurar y gestionar los recursos humanos públicos incorporando una cultura de responsabilidad y de resultados, mediante políticas de motivación y formación permanente. A través de la misma se podría:

  • Impulsar, mediante la creación de instrumentos de apoyo, la difusión e implantación de sistemas de evaluación de la calidad en todas las actividades municipales desarrolladas.
  • Afrontar un proceso de mejora de la organización de la administración local que garantice una actuación coordinada de todas las áreas y potencie la autonomía y responsabilidad de éstas.
  • Utilizar técnicas avanzadas de gestión y control de costes, desarrollando instrumentos de evaluación y control de los resultados obtenidos. Es fundamental garantizar un objetivo de calidad del gasto en la administración municipal.
  • Fomentar iniciativas para informar de los servicios y recursos municipales (qué se hace, por qué, quién, costes, plazos, consensos…). Información del coste real de todos y cada uno de los servicios sociales que se ofrecen, al modo de la práctica usada en algunos hospitales.
  • Estructurar y adecuar los recursos humanos incorporando una cultura de la responsabilidad y de los resultados, mediante políticas de motivación y formación.