En el marco de la globalización, las Universidades europeas han tenido que adaptarse aceleradamente a un entorno cambiante en los ámbitos económico, social, tecnológico, demográfico y de competitividad. Por las dificultades de adaptación que presentaba la gestión y la gobernanza tradicionales de las Instituciones de Educación Superior, estos cambios acelerados marcaron la agenda política de , con la creación del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) y Espacio Europeo de Investigación (EEI). Por otro lado, la crisis económica iniciada en 2008 introdujo también en la gestión universitaria, como factor transversal, la incertidumbre.

Impulsado por todo ello, se está superando el modelo vertical del siglo XX. Con la aspiración de crecimiento llega el elemento diferenciador que marca nuestra época: la competencia, y con ella, la necesidad explícita de tener una estrategia. La gestión de la Universidad no puede estar basada exclusivamente en pacificar y mantener el equilibrio entre colectivos, cátedras, que pugnan por el reparto de recursos, más o menos limitados, pero esencialmente económicos.

La gobernanza de las Universidades, estructuralmente compleja, que caracteriza al siglo XXI tiene como reto esencial cambiar la cultura y las formas de gestión, con una tendencia clara e irreversible hacia una gestión estratégica, que permita definir un futuro plausible, consensuado y deseable, con el propósito de alinear todos los objetivos y procesos de la institución hacia el mismo.

La mayoría de las Universidades públicas españolas han empezado o están desarrollando en la última década procesos de planificación estratégica, con mayor o menor éxito, por lo que ya existe abundante información sobre los problemas que pueden plantearse en su ejecución. En general, ésta fracasa cuando se parte de una concepción errónea, es decir, no sirve para solucionar problemas concretos a corto plazo, cuando no contempla la necesidad de articularse como un proceso de participación de todos los actores implicados, internos y externos y, por último, cuando no se acepta como eje principal de la gobernanza, cuestión que enlaza con el diferente estadio de evolución estructural que tienen nuestras instituciones de educación superior.

En este contexto es necesario que nos planteemos dónde está la UCLM. Una universidad matricial que iniciaba el reto de convertirse en una universidad competitiva y que ha sufrido, durante los últimos cuatro años, la involución hacia una gestión característica de la Universidad vertical, con un reparto de fondos y una toma de decisiones desde arriba hacia abajo, excesivamente centralizada en la dirección de la misma. Sin duda, ganar las elecciones por menos del 1% del voto ponderado y perdiendo en el sector del profesorado contribuyó a maximizar este problema, unido ello al resultado de las negociaciones sobre financiación llevadas a cabo entre la Junta de Comunidades y el equipo de gobierno de la UCLM, pues todo el esfuerzo de gestión se ha centrado en mantener un férreo control de la gestión ordinaria a todos los niveles; control posiblemente incrementado por los recortes que se han acometido en nuestra Universidad. Si se ha dedicado prácticamente toda la capacidad del equipo de gobierno a un control interno fuertemente piramidal, y el tiempo es finito, es difícil que se hayan podido desarrollar actuaciones de gestión estratégica.

En contraposición, recordando el mandato del profesor , aunque la institución tampoco contaba entonces con un plan estratégico formalizado, sí que encontramos numerosas iniciativas de gestión estratégica en materia de investigación, que culminaron en la consecución del Campus de Excelencia Internacional (Cytema), en materia de captación de estudiantes, con una relación cuidada y continuada con los centros de Secundaria, y en materia de proyección social, imagen y credibilidad institucional.

Cuatro años después, sin esa planificación estratégica, la situación es compleja. La OTRI es una estructura prácticamente desmantelada y hemos perdido el 50% de los fondos de investigación financiados por empresas. Hemos perdido la relación con Secundaria y con ella se ha reducido, hasta el curso 14-15, casi un 30% el número de los estudiantes de nuevo ingreso y un 10% del total de estudiantes matriculados. Y lo más preocupante, hemos sufrido una enorme pérdida de presencia social de la UCLM entre las familias castellano-manchegas. En definitiva, hay un riesgo de pérdida de ese “prestigio” que el presidente nos sugirió que recuperáramos inmediatamente en su discurso del acto de apertura del actual curso académico.

El próximo plan de gobierno de la UCLM debe ser un plan integrador, que se concrete en una necesaria y sostenible planificación estratégica, consensuada con el y con la JCCM. Plan que debe incorporar medidas y actuaciones integradas en materia docente, investigadora y de transferencia y de difusión del conocimiento y de la cultura y el deporte.

La UCLM debe aprovechar la enorme calidad del profesorado y del personal de administración y servicios para la elaboración e implementación de dicho plan estratégico. Las personas que integramos la UCLM hemos demostrado estos cuatro últimos años nuestra predisposición y respeto institucional por trabajar por el bien de nuestra institución, aunque las circunstancias no han acompañado.

Si queremos recuperar el necesario prestigio de nuestra Universidad regional tenemos que trabajar todos juntos, sin exclusiones, en la elaboración de dicho plan estratégico. El Rector que dirija la UCLM debe integrar tanto a los que durante los últimos cuatro años han participado en la gestión de la Universidad, como aquellos otros que, por diferentes motivos, han estado apartados de la misma. Para ello es necesario dejar atrás estos cuatro años de involución y desarrollarnos como Comunidad en esa nueva cultura universitaria en la que los colectivos cooperan entre sí y con actores externos, con el objetivo de generar recursos, no solo económicos sino de prestigio, credibilidad y utilidad social.

Artículo de Decano de la